零售业涵盖的行业非常广，涉及的运营项目也非常多，从奢侈品到食品快消，从专卖店、购物中心到商超，虽然同属一个大的行业类别，终究还是会因为产品、客户群的不同而有很大的区别。零售业和其他行业相比有很大的差异性，尤其是现代零售业，规模巨大、连锁经营。随着市场的扩展，门店分布越来越广，而且零售业是一个劳动密集型行业，员工人数众多，随着移动互联网时代的到来，原来的营运体系和管理模式都发生了巨大变化，所有这些都对零售行业的培训提出了巨大挑战。

　　建立健全的培训体制

　　大多数企业在人力资源管理上一贯都抱有重使用轻培养的做法，使得零售行业缺少一套行而有效的，建立在培训发展人才的培养机制。规模较大的零售企业都会有自己的培训部门，强调的是完成工作任务履行工作职责，本着实用实效之原则，业务培训多以短期、简单、分散为主，这些内容都是企业立命之本，当然非常重要，但缺乏系统整体性和长远的培养规划，这些同时也造成零售行业人员流失率高居不下的根本原因之一。尤其是基层员工，经常会有东家不做做西家，在哪儿上班都一样的想法。

　　建立一个健全的培训体系建设是一项非常庞大的系统工程。要从企业战略发展、岗位胜任力及员工职业生涯发展这三个方面去考虑。公司相关的管理层都要承担起相应的职责。高层领导要从宏观上加以把握和调控，根据公司发展需要，确定人员培训政策及相应的制度条例，把人员培训纳入公司用人体制。在培训需求分析后实施培训，训后考核评估以及训后跟进等工作上，都要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。

　　培训体系首先要以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。

　　其次要着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业做好人才的培养和储备。

　　最后，要充分考虑员工的自我发展的需要。被日本称为“经营之神”的松下幸之助曾经说过：“经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标”。

　　按照马斯洛的需求理论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对自我发展的肯定和满足。培训的最终目的是为企业的战略发展服务，同时也要结合员工的个人职业生涯发展。将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

　　美国通用电气公司(GE)的人才培养机制一直为世界所称道。GE之所以能有今天，是与公司高层对培训和人才培养的重视分不开的。GE董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在GE全球前500名经理人员大会上讲到：GE成功的最重要的原因是用人。他认为，他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇不仅要求人事部门对最高层的 500名主管进行严格的审查，逼迫这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任培养计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿(GE的培训中心)接受领导才能培训，而且每年韦尔奇本人都要亲自走上讲台，为他们授课。

　　明确企业培训的目的

　　目前普遍的企业培训除了例行日常培训，比如入职培训、轮岗培训之外，几乎没有系统的培训需求分析，即不能照顾到不同职业发展阶段员工的需要，也不能从企业的角度，根据行业、卖场、竞品、商品属性、顾客需求、顾客体验来确定培训范围、内容和方向，因此培训很难对症下药。

　　一些跨国的零售行业来到中国，会强调将国外的培训内容和体系汉化复制，缺少变革和创新。一方面，曾经的成功经验只代表过去的辉煌，并不意味着之后也会行之有效;另一方面，国内市场不论从消费习惯、购买需求，还是文化差异、习惯偏好都有极大的不同。使得培训本土化不足，流于形式主义。

　　很多时候在企业培训被作为唯一的绩效解决手段。老板经常会说“最近业绩不好，我们需要做一场培训”;“员工情绪不高，缺乏工作激情，我们需要做一场培训”;“最近客诉和退货比例增高，我们需要做一场培训”……诸如此类。企业一直都希望能够通过培训解决绩效问题，不幸地是培训从来不是解决绩效的唯一手段，它作为改变绩效是必要的，但却不充分。事实上，培训只能够解决知识和技能层面的问题，却被企业当作万能钥匙或是激励方式。

　　培训是绩效问题的解决方案之一，明确的培训目标是将培训需求进行转化。培训需求首当其冲则是对应改善企业的绩效，即与期望绩效和现实绩效之间的差距对应。其次，增进企业的竞争优势。培训目标的确定必须明确实现标准，以此来衡量和评估培训结果。

　　培训同时也是企业持续发展的人才培养和储备的重要平台。

　　由于不同岗位所从事的工作不同，所以每个岗位所需要的知识和技能也不相同，即便是同一个部门，各岗位对知识和技能要求也存在差异。从岗位胜任力要求入手，与此同时需要与该职位的直属上级进行沟通，这样避免了一些企业工作分析的不细致或者企业组织结构发生变化而造成的信息失真。与从事该职位的人员(受训者)接触了解的信息可作为附加信息考量。

　　通常，我们要求直属上级列出他所认为最重要的五项(不建议更多)岗位知识或技能。值得一提的是，这些知识和技能必须是与本工作岗位相关的，而不是空泛的内容。比如，对于软件开发工程师这个岗位，熟悉使用C语言就可以作为一项技能要求，而“工作努力认真’就比较空泛。对于销售人员，掌握产品的特性和能够给顾客带来的好处，熟练使用开放式问句至少了解顾客3个核心需求，这些都是明确的知识和技能要求，而“销售不好”或“抓不住顾客”就过于空泛。

　　明确了各岗位对知识和技能的要求之后，就要以此为参照找到现有员工的差距。培训的一个重要目的就是让知识和技能有欠缺的员工通过培训后符合要求。但是，并不是员工接受培训以后，就一定有所收获。因为这和员工的主观意愿有很大关系。如果他压根就没有接受培训的欲望，或者不愿意做好本职工作，培训对他是没有意义的。

　　为了使培训有的放矢，真正对员工有所帮助，对员工进行区分是有必要的。根据员工工作态度和工作技能这两项要求，可以把员工划分为四个类别。

　　第一类员工工作态度好，岗位知识和技能符合要求。他们已经是(或者很快会成为)公司的骨干员工，对于这些员工，公司应该积极地考虑他们的职业发展需要，并为这些员工规划一条在公司成长的职业发展路径。基于职业发展的考虑，公司要安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到激励的目的。

　　第二类员工工作态度好，岗位知识和技能不符合要求。这类员工是培训的重点。与前者不同的是，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求。

　　第三类员工工作态度不好，岗位知识和技能符合要求。他们的岗位知识和技能己经符合了公司的要求，工作态度的问题是无法通过培训全然解决的。可能是由于员工对公司的组织文化、管理理念和管理方式的不认同，或者是没有将自己的未来发展与公司相结合。可以通过单独沟通的形式，及时地了解他们的想法，如果是属于公司管理的问题，应该及时解决。如果是属于个人发展方面，可以给他们提供更多的施展才华的机会。

　　第四类员工工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求。这类员工公司要花费很大的精力才能让他们完成自己的工作任务。通常企业很难容忍这种员工继续存在下去，人力资源部门一般都会分别与员工和直接上级进行谈话，全面地了解实情。如果情况属实，会要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理。

　　通过划分可以确定重点培养的员工类别(前两者)。对于每一个重点培训对象，我们都要明确其与目标的差距。对于第一类的员工，直接上级要与员工讨论在公司中的职业发展事宜， 确定出本年度的职业发展目标。目标与现有能力的差距就是培训需求。对于第三类员工，要明确其知识和技能的不符合项具体有哪几项，这个差距就是他们的培训需求。由于每个员工的岗位和工作能力不同，所以在明确员工差距方面应该单独进行。人力资源部门要将每个员工的差距记录下来，以便在下一步制定培训计划时进行参考。

　　培训要有实效，一定要充分考虑受训员工的实际情况，包括他们的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态。在企业整体发展需求的范围内，尽可能贴近员工个人需求，以员工欢迎的方式、需要的内容、与工作的结合度来设计培训课程。缺乏实效的培训，往往是不顾员工的需求、没有充分考虑与工作和市场的结合度，培训方式不受员工欢迎，理论性强实操性差等原因造成的。从人本主义出发，而非命令与强加。

　　培训结果产生的多样性和延时性，对培训效果评估都产生难度。很多企业仅仅只把培训后的学员满意度评估作为效果评估的唯一手段，只限于感官程度而非理性客观。如何把培训产生的效能用一个系统的绩效指标去衡量是评估的难点。再加上没有后续的跟进体系，知识很难转化为行为的改变。在企业，培训和营运相脱离是非常常见的现象，能够将培训和企业营运相结合实施双轨制，才是确保培训结果的有效手段。

　　受训员工的工作行为能否改善，很大程度上取决于领导对员工的日常工作要求、指导和激励是否与培训方向一致。如果培训时所学的内容同直接领导的工作要求、态度等南辕北辙，员工认为培训内容的不实用是可想而知的。这就是为什么很多培训课程不错，但员工回到工作岗位后没什么良好变化，有时反而出现问题的主要原因之一。这就要求培训部门和相关业务部门进行良好沟通，针对培训内容、实施情况，同实际工作的关联度等方面要达成共识，训后由培训部或业务部门针对实际工作设定恰当的跟进体系，将培训内容落地并持续改进，形成工作习惯。当然，双轨制仅仅靠沟通是不够的，体制的绩效捆绑也必不可少。

　　培训产业结构设置的与时俱进

　　近些年，互联网蓬勃迅疾的发展，对传统零售行业造成非常大的冲击。人们的购物习惯发生翻天覆地的变化，商业变化引致产业结构调整。零售企业要么处于船大掉头难，要么自欺欺人的坚信变革不会彻底。企业的经营方式和员工培养仍然按照惯例延续，这是目前很多零售企业面临的致命问题。零售门店的销售功能在减弱，但顾客体验功能在增加，适时的调整方向是传统零售行业需要力行的事件。体验功能并不仅仅局限于销售和服务，从产品的设计研发开始，产品适应顾客而非顾客适应产品。我们不是柯达的那台数码相机，这是根本性质的革命。很多零售企业早已开始转型的布局，基于拓展新型发展方向而产生的岗位职责变化和能力要求，对企业培训提出了新要求。

　　另一方面，互联网的发展给培训提供更为宽泛的平台，覆盖多地区，不受时间以及形式限制。除了已经被广泛使用的E-learning，以微信为代表的微学习平台也为不同企业提供完善解决方案，诸如与绩效问题有关的工作行为改善(工作案例检视和讨论、经验分享、行为训练);业务相关专业知识的强化补缺和更新(产品知识、行业知识、工作规范等);工作情绪的自我管理和帮助;团队文化建设等等，可以做到实时便捷、高效，互动性强。这一切的改变都对培训产生诸多正态分布影响，加以运用便能给以企业极大的帮助。